Propos recueillis par Élisabeth MONTAUFRAY-BUREAU et Cyril PETIT.

Très rares en entretien, Alexandre Barrière et Joy Desseigne-Barrière, coprésidents du groupe Barrière, détaillent leur stratégie pour retrouver la croissance, par la diversification, notamment à l’étranger. « Dans les dix prochaines années, nous voulons doubler la taille du parc hôtelier », annoncent-ils. Et ils vont ouvrir de nouveaux Fouquet’s. Ils dénoncent également une « distorsion de concurrence » que subissent les casinos physiques face aux jeux en ligne ou en boutiques.

« La clé, c’est la diversification. » Alors que la France représente 85 % du chiffre d’affaires du groupe Barrière (et le casino 75 %), ses coprésidents Alexandre Barrière et Joy Desseigne-Barrière veulent diversifier leurs activités et accélérer à l’international. Sans pour autant abandonner leur patrimoine, à Deauville, La Baule ou encore Dinard - inauguration le 20 juillet -, en menant une politique de modernisation. Ils en détaillent les travaux. En résumé : « On veut rénover, valoriser nos actifs en France et développer de nouveaux actifs à l’étranger. »

Après un bras de fer gagné face à leur père, Dominique Desseigne, évincé en 2023, le frère et la sœur ont repris les rênes (et le capital en intégralité) du groupe créé en 1912. Et veulent retrouver le chemin de la croissance. Dans un grand entretien exclusif accordé à Ouest-France, ils expliquent comment. Notamment en « doublant la taille du parc hôtelier dans les dix prochaines années » ou encore en ouvrant de nouveaux Fouquet’s - ils veulent d’ailleurs que le célèbre établissement des Champs-Élysées à paris devienne un palace.

Sur les casinos, pour lesquels les ouvertures se feront principalement à l’étranger, ils défendent leur modèle face à la concurrence, qui n’a « pas les mêmes règles du jeu », citant les acteurs en ligne ou les points de vente de la FDJ (ex-Française des jeux) où aucune pièce d’identité n’est demandée pour justifier de la majorité du client. Ils rappellent leur apport financier aux collectivités locales.

Sans s’étaler sur leur vie privée (« On est comme ça »), ils dévoilent comment fonctionne leur duo et livrent quelques souvenirs d’enfance.

La santé et les projets du groupe

Comment se porte le groupe Barrière ?

Alexandre Barrière. Le groupe va bien, mais on est dans un contexte économique qui n’est pas simple. L’instabilité politique crée des incertitudes, ce qui n’est jamais bon pour les affaires. Depuis deux ans, avec les nouveaux dirigeants autour du directeur général Grégory Rabuel, nous sommes tournés vers le développement et la croissance.

Le chiffre d’affaires a stagné pendant vingt ans. Et aujourd’hui ?

A. B. En tenant compte de l’inflation, il est stable, à 1,4 milliard d’euros en 2024. C’est une très bonne performance. Je pourrais vous dire qu’il a augmenté, mais ce serait malhonnête intellectuellement parce que je ne tiendrais pas compte de l’inflation.

La dette est à un niveau raisonnable

— Alexandre Barrière

Et quel est l’objectif ?

A. B. Retrouver le chemin de la croissance ; je ne donnerai pas un objectif chiffré.

Joy Desseigne-Barrière. Dans les dix prochaines années, nous voulons doubler la taille du parc hôtelier (vingt hôtels au total dont huit sur la façade Atlantique où nous recevons plus de 300 000 clients). Ça passera principalement par l’étranger.

Vous possédez désormais l’intégralité du capital, que vous avez racheté. Quel est l’état de la dette ?

A. B. Elle est à un niveau raisonnable, inférieur à un levier de 3. (NDLR : Moins de trois fois le résultat opérationnel du groupe)

Vos quatre piliers sont le jeu avec les casinos, l’hôtellerie, la restauration et le bien-être. Quelles sont vos priorités ?

A. B. La clé, c’est la diversification. La France représente 85 % de notre chiffre d’affaires. Le casino, France et étranger, c’est 75 %, devant la restauration (15 %) et l’hôtellerie (10 %). Aujourd’hui, si ces deux secteurs progressent, on est très dépendants du marché français des casinos et ce n’est jamais bon d’avoir tous ses œufs dans un même panier. Notre diversification doit donc être géographique et dans les activités. On veut rénover, premiumiser nos actifs en France et développer de nouveaux actifs à l’étranger.

Quels sont vos projets précis ?

A. B. On en a beaucoup, en France comme à l’étranger, mais par superstition, je ne veux pas en parler tant qu’ils ne sont pas concrétisés.

Le patrimoine et le Grand Ouest

Comment concilier tout ça - ce développement à l’international avec votre patrimoine historique, liée à Deauville notamment?

J. D.-B. Un volet important, c’est de préserver notre patrimoine, d’embellir et maintenir au goût du jour nos actifs emblématiques. En 2024, on a beaucoup rénové à Deauville (le Ciro’s sur les planches, le Bar de la Mer, travaux d’embellissement du Normandy). On va repenser le spa, en partenariat avec une grande marque : il sera somptueux et rouvrira prochainement.

(source : ouest-france.fr/Élisabeth MONTAUFRAY-BUREAU et Cyril PETIT)